Managing the SC

Ich werde hier weniger auf die ersten Kapitel des Buches eingehen. Diese behandeln die Themen "Wert von Information", "Supply Chain Integration", "Netzwerkplanung" und Supply Chain Allianzen. Darin finden sich hauptsächlich einleitende Erklärungen und Grundlagenwissen. Für mich sind die restlichen Kapitel interessanter. Auf diese möchte ich eingehen und die wichtigsten Punkte zusammenfassen:

KAPITEL 6:
OUTSOURCING NUTZEN UND RISIKEN
Während den 1990ern wurde Strategisches Outsourcing als Werkzeug zur schnellen Kostenreduktion eingesetzt.
Für Outsourcing sprechen u. a.:

• Economies of scale
• Risk pooling
• Reduktion der Kapitalinvestition
• Konzentration auf Kernkompetenzen
• erhöhte Flexibilität
  - schnellere Reaktion auf Veränderung im Kundenbedürfnis
  - Ausnutzen des technischen Spezialwissen des Lieferanten zur Beschleunigung des Produktentwicklungszyklus
  - Zugang zu neuen Technologien und Innovation

Zwei beachtliche Risiken des Outsourcing sind:

• Verlust des Wettbewerbswissens
• widersprüchliche Ziele

EIN RAHMEN FÜR BUY/MAKE ENTSCHEIDUNGEN
Wie kann ein Unternehmen entscheiden, was es selbst erzeugen und welche Komponenten es outsourcen soll? Das Buch bringt dazu ein Framework (Abb.1). 

Abb.1: Rahmen für Buy/Make Entscheidung nach Fine, Witney

e-PROCUREMENT
Mitte der 90er versuchten viele Produzenten verzweifelt, ihr Beschaffungswesen auszulagern. Die Unternehmen erkannten, dass der Beschaffungsprozess höchst komplex und sehr kostenintensiv ist, sowie besonderes Expertenwissen braucht. In diesem Umfeld entstanden die ersten Angebote unabhängiger e-Marktplätze. Solche Marktplätze ermöglichten die Reduktion der Procurement-Kosten im Schnitt um 15 Prozent. Allerdings hatten die Marktplätze selbst große Herausforderungen bei der Suche nach dem richtigen Mehrwert-Versprechen und bei der Generierung eigenen Gewinns zu nehmen. In den letzten Jahren formten sich 4 Typen von Märkten:

• unabhängige öffentliche e-Märkte mit Mehrwert
• private e-Markets
• e-Märkte von Konsortien
• Content-basierte e-Markets

Als Beispiele sind im Buch Covisint und VWgroupsupply.com genannt. In beiden Fällen ist der Fokus auf der Verbesserung und der Effizienz der Supply-Chain Prozesse und weniger auf der Reduktion der Beschaffungskosten. 

EIN RAHMEN FÜR e-PROCUREMENT
Die passende Beschaffungsstrategie bestimmen der Produkttyp (Strategische, Commodity oder Indirekte-MRO Produkte) sowie das vom Unternehmen gewählte Risikolevel (unsicherer Bedarf, unbeständiger Marktpreis, Produktverfügbarkeit). Einzelheiten dazu finden sich hier.

LIEFERVERTRÄGE
In den letzten Jahren wurden neue Arten von Verträgen entworfen. Deren Anwendung versichert den beteiligen Supply-Chain Partnern nicht angestrebten Bedarf und Nachfrage sondern ermöglicht auch die Verbesserung der Supply-Chain Performance. Durch Risikoteilung zwischen Lieferant und Abnehmer kann der Profit für beide erhöht werden. Fogende Vertragsarten werden im Buch näher erklärt:

• Buy-back Kontrakte (Rückkauf)
• Revenue-sharing Kontrakte (Ertragsteilung)
• Quantity-flexibility Kontrakte (Mengenflexibilität)
• Sales rebate Kontrakte (Absatzrabatt)
• Globale Optimierung

Sie helfen globale Optimierung in der Lieferkette zu erreichen, zu der unter anderen Bedingungen ein unabhängiger überreifender Entscheidungsträger nötig wäre. Es kann gezeigt werden, dass mit sorgfältig entworfenen Supply-Verträgen exakt gleicher Profit erzielt werden kann, wie unter der Globalen Optimierung. Bei effektiven Verträgen hat keiner der Partner einen Anreiz von den Aktivitäten abzuweichen, welche globale Optimierung ermöglichen. Leider gibt es bei den diversen Vertragstypen große Herausforderungen und Nachteile die einen Einsatz in der Praxis oft schwierig machen: zum Beispiel gilt für Buy-back Verträge, dass

• Lieferanten eine effektive Retouren Logistik vorhalten müssen
• Retailer einen Anreiz haben, Produkte des Wettbewerbs zu pushen, mit denen der Retailer keine Buy-back Vereinbarung hat

Ertragsteilung hat andere Nachteile, wie

• die Kosten der Administration, oder
• dass Retailer einen Anreiz zum Push von Wettbewerbsprodukten haben, die höhere Margins versprechen

In Fällen wo Distributoren die Möglichkeit haben, den Bedarf in eine bestimmte Richtung zu lenken, sind Absatzrabatt-Verträge die passende Strategie.

CHAPTER 8:

CHAPTER 9:

CHAPTER 10: